主管的岗位职责是什么(工程主管有哪些职责)

在我的职业生涯中,我很荣幸成为组织的一员,并被组织不断推动。我第一次来我现在的公司往返公司的时候是一名软件工程师。当时,往返是一家医疗运输领域的早期初创公司,包括

在我的职业生涯中,我很荣幸成为组织的一员,并被组织不断推动。我第一次来我现在的公司往返公司的时候是一名软件工程师。当时,往返是一家医疗运输领域的早期初创公司,包括我在内共有六名员工。随着团队的成长,我的直属上司,也就是公司的CTO,需要从日常工作中抽身出来,负责宏观层面的事务,所以我被提拔到领导岗位上,填补他的空缺。我的职责和职责都变了,但我在组织结构图中的位置当时并没有变。

我不知道组织对我的期望是什么,但我知道我必须通过寻找新的工程师、处理技术和个人面试以及创建许多推动团队前进的流程来扩大团队规模。此外,我还必须明确我的职责范围。

主管的岗位职责是什么(工程主管有哪些职责)

三年后,我终于可以自信地谈论我的责任和这个职位给组织带来的价值。最近对自己提出了一个挑战,就是把自己的角色画成思维导图,把各个部分详细分解成具体的期望。团队领导

我的任务是打造世界一流的工程团队,打造世界一流的产品。为了实现这个目标,我们需要从团队的每个成员开始。我需要了解和管理每个成员的动机、情感、技能和期望水平,帮助他们设定目标,消除个人和职业障碍,并让他们对自己的工资和目前的角色感到满意,以使他们保持专注,不断输出高质量的结果。我每周与我的团队成员一对一会面,以了解他们的需求,并为他们提供一个倾听他们需求的平台。

要建立最好的团队,必须找到最好的人才。我们招的每一个新人都要比现有团队的平均水平要好。这样才能保持高水平的团队素质,让大家感受到比赛的压力。

招聘不仅仅是寻找符合工作要求的人才。也要考虑符合团队需要的个人特质。为此,我想找出团队的弱点和需求,找到能够弥补这些不足的人。如果我有一个很强的执行力,但是缺少一个领导者,那么我会雇佣一个善于领导的人。总的来说,我需要招聘有自己长处的人,而不是要求他们完美。这将确保我有一个强大而平衡的团队。

进步是力量的重要来源。人们需要知道组织对他们的期望,这样他们才能继续挑战自己。俗话说“根据自己想要的位置塑造自己”。我也鼓励我的团队采取这种行为,因为当我们为每个职位设定具体的期望和成功标准,并在一对一的沟通中衡量成员与这些标准之间的距离时,我们可以为每个成员定义明确的职业发展道路,并对他们需要完成的具体工作保持足够的透明度。有人做的好,自然会升职。

我以前认为努力工作会提升员工。这是因为当时我除了职称的变动,并不明白不同岗位之间有什么具体的职责不同。现在我的视角变了。如果我的团队中有一个成员在努力工作,我会让他留在自己的岗位上,因为他正在完成自己的工作。相比之下,我在寻找一个能帮我打造10倍工程师团队的人才。这样的人才不是做一个优秀的工程师,而是带领身边的人做好本职工作。

核心价值观是我保证每个岗位都有合适人才的主要武器。对我来说,如果我认同一个组织的价值观,我就愿意加入。例如,往返有五个值:

主人翁感,主动性,灵活性,注意倾听,简洁。只要我和我的同事总是在这些价值观的约束下行事,我们的团队就能保持高水平。

每个人划向同一个方向的最好方式,就是把使命当做我们前进道路上的真理之源和引路人。每一个成员,每一个流程,每一个举措,都要按照使命来评价,才能一步一步向目标迈进。

随着往返旅行的发展,我们用我们的使命来提醒自己保持同理心。建立一个只关注付费客户需求的“成长组织”很容易,但作为一个使命驱动的组织,我们要做的是消除医疗领域的交通瓶颈,从而帮助那些服务不到位的人;因此,我们需要记住,对收入贡献不大的客户对组织来说同样重要。每个领导者都有责任不断向团队传达这一信息。

一个好的软件开发生命周期(SDLC)可以帮助我们以可预测的方式持续提供高质量的软件。虽然我离开一线有一段时间了,工程总监可能也没什么时间写代码,但是我们具体的工作方法还是要我来定。

在这里,一个平衡就是我专注于产出、价值和成本,让我的团队专注于具体的结果。我负责报告创建一个函数所需的时间,每个sprint可以获得的积分,以及保持团队运行所需的成本。我能管理的一定是我能衡量的。

我在扩大团队规模方面的责任是双向的。接下来,我有责任为团队找到合适的候选人,并把他们放进去

正确的位置上。向上而言,我要为组织考虑成本和优化的问题。我必须在预算范围内招聘新人,让公司的盈利能力不受影响。大手大脚花钱办事是很容易的,但要以一种在财务角度上负责任的方式来解决问题,帮助公司在成长时保持瘦身状态,这就困难得多了。

当新的成员加入我们的团队时,我负责建立入职流程,为他们提供必要的背景信息,让他们准备好踏上成功之路。为此,我将入职过程分为三个阶段。第一步是确保他们“领会”。具体来说就是让新人熟悉组织、问题的范围和我们现有的流程。下一步是确保他们“想要”。在入职期间,我要让新人获得正确的动机和动力。从这里开始,我会根据我们的核心价值观来评价他们,并为他们设定一些目标。最后,我要确保他们“可以做到”。他们能够挑战团队的其他成员吗?他们是晚会主角吗?对我而言,想要成功就需要维持一个不断发展以满足团队需求的过程,而我的措施是塑造一种健康的工程文化。

Roundtrip 技术团队分为两个部分:工程和产品。工程团队侧重于“方法”,而产品团队则关注“内容”。尽管我不负责定义产品路线图,但我有责任解决团队所面临的挑战。我们每周开会讨论路线图上需要做哪些规划,从解决技术债务到开发基础设施增强措施都可以是规划的内容。

另一部分是设计产品以满足客户不断变化的需求。我曾经更偏重解决方案开发过程中的技术方面,但是最近我需要从这一领域抽身出来,专注其他方面的职责,所以要将技术层面的工作托付给我的团队。

经营公司是很困难的事情。Roundtrip 尝试了几种不同的系统来帮助组织全体向着同一方向前进,但最适合我们的系统是 EOS。作为组织的领导者,我的职责包括主持团队的 L10 会议,从而掌握我们每周的工作情况,并帮助我们以客观的视角看待业务,从而快速识别和解决问题。

Ben Horowitz 提出了一种非常好的理念,那就是将公司定义为两个阶段:和平时期和战争时期。在和平时期,我们会经历长期的增长,在此期间我们专注于构建产品以为客户创建更好的流程。在这一时期,产品团队定义了一个路线图,而我必须确保工程团队有足够的资源来完成工作。在战争时期,比如说当我们处于经济衰退期时,就该优化路线图和流程了。在这一时期内可用的资源可能受到限制,这意味着产品团队必须根据我们现有的资源来定义路线图。战争时期,组织更专注于提高收入和保留 / 获取客户的计划,因此我的职责也从找到符合岗位需求的合适人员,转变为让现有的员工找到合适的工作,从而尽可能保持预算平衡。

作为工程总监,我必须确保我们的交付节奏。如果这里存在障碍,我必须引导我的团队跨过它们。部署通常是软件交付流程中最后也是最困难的部分,因此我的大部分精力都用在了打造可靠的流程上。

我还必须考虑部署对客户和我的团队的影响。我一方面要让客户尽量不受部署行为的干扰,另一方面还要让团队适应特殊的部署时间,保持健康的工作状态,这种平衡实在是很难掌握的

与第三方合作可以帮助我们成长,但是从技术角度来看这些计划会带来巨大的风险,因为我们无法控制很多来自第三方的影响。从早期技术讨论到实现和采用过程,我一直在关注那些正在使用的流程,以确保一切顺利进行。归根结底,我们只有一次机会来建立良好的第一印象,因此我需要确保我们能给人展示最好的初始印象。

这一部分是要确保人们只能获得自己所需的东西,从而控制风险。但这里也有另一个视角。我想让我的团队感到自己得到了充分的信任,并能主导他们正在创建的产品的控制权。我试着雇用聪明的人来做聪明的事情,将任务委派给他们,让他们获得权限并有掌控全局的感觉。

如今,随着可用服务的数量不断增加,我们只需将各种第三方产品拼接在一起就能轻松创建自己的产品。但是这样做会让我们失去很多对功能的控制权,还会降低功能的独特性。作为开发人员,选择自己创建所有内容同样是很容易的。但是这样做会浪费时间并增加复杂性。

在我的立场来看,这就要不断思考并对比“构建与购买”的优劣,从而优化成本结构并简化工作。总的来说,我需要判断哪种决策可以给我带来最佳的投资回报。

工程主管是具有挑战性的岗位。这一职位对人员和技术都要承担很多责任。这意味着你要肩负起最重要的使命,并且在危机时期往往责任也更为重大。没人给你提供时间表或者对未来的预测,而且这并不是那种朝九晚五的工作,而是要全力排除掉前路的障碍才算完事。但如果你能正面迎接挑战,就会在你的员工和产品中看到直接的成果,这会是非常有成就感的事情。

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